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新起點·新變革·新姿態

2016-5-9
——寫在中國化工成立12周年紀念日
任建新  
  今年的5月9日,我們迎來中國化工十二周歲生日。按照中國傳統文化,十二年是一個輪回,又正值十三五規劃開局之年,這預示著中國化工站在了新的發展起點上,即將步入新的發展周期。  
  回望我們走過的道路,中國化工人砥礪前行,走出了一條不平坦的道路,取得了不平凡的成績。在2004年中國化工成立時,我們的資產總額、營業收入、利潤總額分別只有228億元、98億元和2.6億元;截至2015年底,三項指標分別達到3729億元、2602億元和30.8億元,增長了15.4倍、25.6倍和10.8倍。我們已連續五年進入世界500強,2015年位居第265位,比首次上榜時上升209位,在化學品分行業榜單列第6位,在中國化工企業中位居榜首。經過十二年來持續的結構調整,我們的產業布局不斷優化,已經形成了以材料科學、生命科學和先進制造為核心業務、基礎化工為保障和支撐的“3+1”產業發展格局;在中國企業中率先“走出去”,我們的國際化戰略蹄疾步穩,已先后收購和投資9家行業領先企業,海外企業的資產占比達到46.3%,收入占比達到55.4%;結合海外企業的優勢,我們深入推進板塊重組、企業整合和價值鏈優化,結構調整成效明顯,農化企業整合、硅產業鏈整合已經初步完成,橡膠輪胎板塊、先進制造板塊的整合正在積極推進;我們對標最佳實踐,按照建立可持續商業模式和有效激勵約束機制的目標,不斷深化企業改革,推進管理變革,在集團總部建立規范董事會制度的同時,全系統現代企業制度建設不斷完善,優化公司治理結構、推進公司制股份制改造、探索混合所有制、引進戰略投資等深化改革的舉措有條不紊地進行。  
  可以說,經過十二年的發展,我們實現了從量的變化到質的飛躍,但也應該看到,中國化工的發展是與世界經濟的變革和中國經濟的繁榮周期相一致的,企業的戰略調整離不開世界產業變革和技術革命的大背景,也不能擺脫經濟榮枯循環的周期律。當前,中國經濟發展已進入了“新常態”,世界經濟陷入“新平庸”,企業發展也到了全面轉型升級的關鍵點。從資產和收入看,我們已堪稱巨型企業;就勞動者數量而言,中國化工是世界上擁有員工最多的化工企業,我們的確很“大”。但從利潤等發展質量的指標來看,我們與世界一流化工企業相比,差距還很顯著。以2015年世界500強的數據為例,巴斯夫、沙特基礎工業、拜耳、利安德巴塞爾、陶氏化學、杜邦等企業的資產收益率都在6%以上,利安德巴塞爾的資產收益率高達17.2%,從人均水平看,利安德巴塞爾的人均銷售收入高達348萬美元,沙特基礎工業和陶氏也分別達到125萬美元和109萬美元,我們卻只有42萬美元。這說明,經過近百年的結構調整,世界領先的化工企業已不再是憑借裝置規模和勞動力等要素投入驅動,更多的已轉型為創新驅動的高科技公司。我們去年完成控股的倍耐力公司,作為一家有143年歷史制造業企業,在高端品牌領域的地位無可撼動,倍耐力的創新能力和品牌影響保證了企業優異的現金流創造和可持續競爭力。同樣,我們剛剛完成交割的德國克勞斯瑪菲已有178年的歷史,其高強度的創新投入和一體化解決方案的能力,使其三大品牌系列保持了企業卓越的運營。  
  我多次說過,賺錢,是社會對我們勞動過程的承認,體現的是我們的勤勞和智慧。企業要盈利,但不單純為賺錢,為股東創造價值、為社會創造就業,是我們基本的商業價值觀,也是通過大家付出努力特別是企業家的創業創新活動,使企業成為價值創造和承擔社會責任的主體,這也是企業家精神的核心要義所在。  
  在經濟新常態現實背景之下,企業需要把握不確定時期的戰略定律和領導力。在中國經濟社會發展戰略機遇期內涵轉變之時,在全面建成小康社會的決勝階段,中國化工站在新起點的歷史關口,我們需要用新思路為企業尋找新出路、以新理念引領企業新發展。中國的企業在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段后,開始向更高發展階段邁進。因此我們在制定“十三五”規劃時提出,企業要想贏得未來生存空間并持續贏利,必須建立可持續的商業模式和有效的激勵約束機制,未來企業的競爭,就是商業模式的競爭,它也是企業最高形態的競爭。  
  埃森哲公司研究認為,成功的商業模式一般具有三個特征:一是能夠提供獨特價值。它往往是產品和服務獨特性的組合,或者可以向客戶提供額外的價值,或者使客戶能夠以較低的價格獲得較多的收益。二是難以模仿。企業通過確立自己與眾不同的商業模式,提高了行業的進入門檻,進而保證獲得超額利潤。三是腳踏實地。企業要做到量入為出、收支平衡。管理學名著《商業模式創新白皮書》提出,任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。綜合二者的表述來看,商業模式是指企業為了滿足客戶需求、實現客戶價值最大化,將各種內外部要素整合成一個高效的、具有獨特核心競爭力的運行系統,從而使企業獲得持續贏利的綜合解決方案。我們國有企業要建立與世界一流同步的商業模式是困難的,必須經歷產業發展階段的跨越和現代管理模式的導入,而激勵不足、約束不夠又是這種努力缺乏動力或者不可持續的深層次原因。我們開展國際化經營,一方面是實現資源配置的全球化,更重要的是,以全球領先企業為主導,進行企業的重組整合,植入成熟的商業模式和有效的激勵約束,逐步使我們的企業獲得可持續發展的基因,從外延式發展轉變為內涵式發展,這是中國化工未來躋身具有國際競爭力的世界一流企業的必由之路。  
  大家知道,中國化學工業、化工企業“大而不強”一直是一大軟肋,國際產業分工與大規模并購,為我們實施國際化戰略提供了機遇。我們的國際化“走得早”也“走得快”、“走得穩”,是我們這些年的戰略轉型比較成功的關鍵。我們跨國并購的邏輯,就是主動適應世界化工行業加速重組與結構調整的潮流,由資本集約型向技術集約型調整。  
  國際領先企業最為寶貴的財富,就是在經歷多輪生命周期更替、國際產業技術革命而保持基業長青的先進商業模式和杰出的管理團隊。對中國化工來說,以海外企業為主體,整合和改造現有國內業務板塊,將成熟的商業模式和有效的激勵約束機制有機植入國內企業的軀體中,快速建立起與海外企業相一致的創新基因、激勵約束機制和現代化企業管理方式,不啻于一場脫胎換骨的自我革命。這場大變革的序曲已經奏響,倍耐力、安道麥、克勞斯瑪菲,還有正在實施的先正達項目,它們正在或者即將引領中國化工與國際同行的成功實踐快速接軌。  
  一個國家的發展中程,既可能面對人口紅利消失的“劉易斯拐點”,也可能陷入人均GDP達到4000美元之后的“中等收入陷阱”。所謂“拐點”、“陷阱”,大多是源于資源稟賦變化之后,既有發展路徑被鎖死。二戰結束以后,全球有五六十個國家從低收入階段實現了經濟起飛,但當其進入中等收入階段以后,真正成為高收入經濟體的只有13個;在高收入國家中,也有日本這樣的“失去二十年”的國家。中國目前面臨著諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰,我們對成功跨越轉型期的艱巨性要有充分認識,對企業結構調整的陣痛要有足夠的心理準備。  
  一方面,繼續走好國際化經營之路。不但要“走出去”,還要通過新的資源重組和產業整合,帶動海外軍團“走進來”,力爭在新一輪科技和產業革命的黎明期,使中國化工整體“走上去”,鞏固傳統優勢,積極搶占“互聯網+”、“分享經濟”、“智能制造”等新的競爭制高點。  
  另一方面,解決好產能過剩和“僵尸企業”問題。盡管中國化工成立以來,企業虧損面從百分之八九十下降到百分之二十左右,但我們仍然面臨著企業扭虧和“僵尸企業”處置的艱巨任務,而且剩下的都是積重難返的“老大難”、“硬骨頭”。造成產能過剩的原因很多,全球經濟放緩、市場調節過度反應,以及投資的盲目性、地方GDP政績觀的推動等等,但歸根結底還是社會轉型帶來的供需結構變化。回顧一下發達國家的產業變遷,我們不難對產業調整的嚴酷性有個清醒的認識。本世紀初有兩個改變世界的行業:汽車和航空業(當前也仍然是中國高速發展行業),汽車業在歷史上曾經有2000多家制造商,而上個世紀90年代美國的汽車制造商只剩3家;在上世紀末的1991年到1993年間美國還有200家飛機制造商,但在過去20年間宣告破產的就達到了129家。反觀我們,產業結構偏重,企業過多、產能過剩已成為嚴重的結構性矛盾。要解決僵尸企業的問題,迫切需要解決“人到哪里去、債務怎么還、裝置和土地怎么辦”三個問題,其中最關鍵的是“人到哪里去”。債務可以重組,資產和土地可以盤活再利用,而人卻不能一次性處理,要做好他們的再就業工作。對于年齡偏大、技能不多的人而言,“男人沒工作,塌了一片天;女人沒工作,毀了一個家”。我們不能簡單地將人推向社會,而是要廣開門路、創業創新,把人轉移到短缺部門和新興產業。要看到,在中國經濟結構調整和推進供給側結構性改革的過程中,傳統的制造企業去產能和現代服務業吸納就業之間,還存在嚴重的結構性錯位:一方面現代服務業“用工荒”,另一方面國企富余職工再就業難。我們要搭臺開路,使這些跟著企業多年的職工能夠走上新的職業舞臺;我們要積極開拓社會市場,牽線規模較大、經營有方、容納就業多的餐飲和物業企業,爭取就地安置當地“僵尸企業”的職工;我們要在集團內部挖掘潛力,通過兼并重組的方式將“僵尸企業”的職工整合進入其他企業繼續發揮作用;我們也可以對一部分人員采用停產培訓的方式,讓他們在充電后運用新知識和新技能重返崗位。處置“僵尸企業”是硬幣的兩面,這面看起來是巨大的挑戰,但換一面看有可能是稍縱即逝的機遇。我們完全可以通過倒逼來實現變革,讓“僵尸企業”的職工在“大眾創業、萬眾創新”的時代洪流中,打造眾創、眾包、眾扶、眾籌平臺,嘗試拓展新領域新業態,將大家的智慧和潛能發揮出來。  
  中國化工正處于從“量的積累”轉向“質的飛躍”的關鍵,擁有了從“體量優勢”轉向“質量優勢”的基礎,我們迎來了新的發展機遇。以什么樣的戰略謀劃發展道路,以什么樣的模式解決發展難題,以什么樣的作為創造發展成果,決定著我們能否躋身國際一流化工企業的行列。黨的十八屆五中全會提出“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念,如果將其運用在企業經營管理之中,何嘗不具有重大的啟示意義。只有堅持創新發展,才能避免動力衰退、低水平循環的簡單再生產;只有堅持協調發展,才能避免業務結構、產品結構失衡;只有堅持綠色發展,才能做到資源節約、環境友好;只有堅持開放發展,才能洋為中用、與時俱進;只有堅持共享發展,才能讓全體職工從企業成長中獲益,維護社會和諧穩定。秉持這“五大發展理念”,我們就一定能夠飛越迷霧、跨過險灘,全面實現提質增效和轉型升級。  
  中國化工的新變革已經到來。我們龐大的身軀將變得健壯挺拔、比例勻稱、線條分明,這就是新的發展周期我們要展現的新姿態!
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